Gerente: saiba como avaliar o desempenho de sua equipe

27 09 2010
http://gerentebeminformado.blogspot.com

Agora o blog está em outro endereço (http://gerentebeminformado.blogspot.com/) com novo layout e novas notícias. Clique na imagem abaixo e nos acompanhe.

Geralmente os funcionários precisam e querem um feedback sobre a qualidade de seu trabalho. A capacidade de o Gerente avaliar seus desempenhos tem um impacto tão importante no sucesso deles quanto no sucesso do próprio Gerente. Se a empresa tem um programa formal de avaliação, o Gerente deve seguir suas instruções em termos de tempo, classificação, promoção, treinamento, etc… Mas, se a política permitir, as sugestões abaixo podem tornar esse processo de avaliação mais eficaz:

  • Quantifique as metas de desempenho, se possível: “Eu planejo diminuir as reclamações dos clientes pelo menos 10% este ano”. “Pretendo reduzir as perdas em 15% este trimestre”. Expressar as metas em números impede predisposições e permite aos funcionários avaliarem seu progresso, clara e precisamente.
  • Você deveria manter um diário? : Alguns Gerentes utilizam-no para registrar incidentes e exemplos do desempenho que podem ser esquecidos. O registro garante informações ao longo de todo período, produzindo uma avaliação mais completa.
  • Considere a auto-avaliação: Alguns Gerentes pedem a seus funcionários que se avaliem. Essa prática amplia as informações que o Gerente pode usar para preparar a avaliação. Quando funcionários se auto-avaliam, pensam criticamente sobre seu progresso e suas realizações; e elas podem informá-lo sobre realizações, reconhecimentos e problemas que o Gerente não conhecia. Mas, para evitar abusos, ele deve definir 2 regras:
    • (1) exigir que eles forneçam apoio quantificável para suas próprias avaliações. Se não o fizer, podem dar a si próprios, classificações acima do merecido. Recuse os 100% que dizem de si mesmos.
    • (2) “Essa oportunidade é um privilégio, não um direito”. As auto-avaliações do Gerente são apenas uma das informações que ele pode usar para uma avaliação mais completa.
  • Cortando os problemas pela raiz: Comportamentos ou desempenhos inaceitáveis devem ser informados no ato. Por exemplo, um funcionário que sempre volta do almoço atrasado, deve ser informado do problema e do seu impacto na revisão da avaliação. Essa prática é melhor do que deixar a situação arrastar-se até a avaliação.

Armadilhas das Avaliações de Desempenho


As avaliações estão sujeitas a riscos, mas podem ser evitados se soubermos quais são:

  • As impressões negativas: os Gerentes devem se prevenir contra a formação de opiniões positivas ou negativas baseadas na personalidade ou aparência pessoal. Dessa forma, ele deve se concentrar em avaliar se o funcionário cumpriu corretamente as metas.
  • Tolerância: alguns Gerentes tendem a ser permissivos porque se sentem constrangidos ao discutir as deficiências de seus funcionários e, embora isso às vezes seja compreensível, a maior responsabilidade gerencial é aconselho colaborador sobre como melhorar seu desempenho. Todos sofrem com uma avaliação tolerante, a organização não obtém retorno do investimento, os funcionários abaixo da média podem perder o respeito por seus chefes, ao mesmo tempo em que adquirem falsa segurança.
  • Tendência central: essa armadilha – que tem parentesco com a tolerância – é a inclinação do Gerente em avaliar como aceitáveis todos os desempenhos. Nesse caso, ele comete a injustiça com os que têm bom desempenho.
  • Concentrar em um comportamento recente: é mais fácil de lembrar; mas, conta apenas uma parte da história. Avaliações devem acessar o desempenho do período completo desde a última avaliação, não apenas os acontecimentos ou progressos recentes.

A Reunião de Avaliação

Alguns Gerentes consideram essa reunião “um mal necessário”, pois as informações trocadas entre ambos podem ser muito importantes para os avaliados. Dessa forma, os Gerentes devem definir data e hora convenientes para todos e informar ao avaliado que assuntos irão discutir, para que ele chegue preparado.

Rever as atribuições do cargo e os registros anteriores e refletir sobre as obrigações e responsabilidades do avaliado, os projetos completados ou pendentes, as metas acordadas para o período, o treinamento, a experiência, as habilidades de planejamento, a organização, a iniciativa, a capacidade de relações sociais e outros atributos baseados exclusivamente no desempenho.

Alguns Gerentes começam elogiando as realizações e as qualidades do avaliado, abordando as áreas que precisam melhorias e as ações que o avaliado pode realizar para corrigir ou aumentar o desempenho naquelas áreas. Diante disso, o Gerente deve evitar frases vagas. Deve apoiar sua avaliação citando incidentes, datas, horários e evidências objetivas do bom e do mau desempenho.

Além disso, o Gerente Jamais deve comparar os colaboradores, pois isso pode trazer problemas, pois indicar modelos pode criar ressentimentos. Em vez disso, deve se concentrar em saber se o avaliado atingiu – ou não – as metas estabelecidas.

LEMBRE-SE: as avaliações de desempenho são orientadas para o sucesso, confirmando os pontos fortes, revelando as deficiências e destacando as necessidades de treinamentos adicionais.

Post adaptado do Administradores.

Anúncios




Gerente Neanderthal

15 07 2010
http://gerentebeminformado.blogspot.com

Agora o blog está em outro endereço (http://gerentebeminformado.blogspot.com/) com novo layout e novas notícias. Clique na imagem abaixo e nos acompanhe.

[tweetmeme source=”gerentebeminfor” only_single=false]

Obviamente por ética, nomes, local e momento onde esta história ocorreu serão omitidos.

Um certo gerente, de uma certa empresa, um belo dia foi visitar uma outra empresa… Lá, encontrou um líder que o deixou maravilhado: o sujeito era excelente, demonstrava capacidade, tranqüilidade e conhecimento do trabalho. – “Preciso de um cara assim lá na empresa…” – pensou ele. E tanto fez, tanto conversou, que acabou convencendo o cara a largar o emprego onde estava e o indicou como líder de produção na fábrica onde trabalhava. Seria responsável por comandar um setor importante, subordinado diretamente a ele.

Os funcionários do setor no começo olharam desconfiados, afinal quem era aquele sujeito que já chegava numa posição de líder, indicado pelo próprio gerente da produção? Aos poucos foram se acostumando, e até mesmo gostando dele! Ao contrário do gerente, ele falava pausado, pedia “com licença” e “por favor”. Até ouvia as queixas dos funcionários e levava os assuntos até o gerente, sugerindo soluções e melhorias. Era firme e exigente, mas reconhecia o esforço do pessoal. Ao invés de punir erros, procurava ajudá-los a entender o que estava mal feito e corrigir, às vezes treinava pessoalmente quem precisava.

Não demorou para que o sujeito fosse elogiado por outros gerentes e líderes, o que despertou a preocupação do gerente de produção. Afinal, ele trouxera o rapaz e agora via que estava sendo ofuscado por sua presença… Em poucos meses ele se arrependera de ter trazido o líder da outra empresa e acabou entrando em atrito com o rapaz, tomando decisões opostas às sugeridas pelo líder apenas para demonstrar força, afinal, quem mandava ali era ele!

Seus sentimentos de inveja e ciúme pelo destaque do rapaz eram tão fortes que ele um dia o destratou na frente de todos os funcionários do setor e o demitiu! Não muito tempo depois, ele próprio fora demitido também, pois a empresa percebeu que seus métodos traziam desperdício, má-qualidade e desorganização… Mas nem sempre é assim.

Quando encontramos pela frente um desses fósseis vivos, a melhor decisão é se afastar. Ele sempre se impõe usando a força e muitas vezes obtém resultados satisfatórios para a empresa, razão pela qual é tolerado e, em alguns casos, incentivado! O problema é que junto com os resultados também virá a insatisfação da equipe e o esgotamento. Os talentos existentes irão procurar outras paragens e a empresa fica estagnada, ou pior! – Retrocede ao tempo das cavernas de onde o gerente neanderthal nunca deveria ter saído para ocupar um cargo de gestão… Quem permanece com ele é geralmente o pessoal que não se dedica, não busca melhorias e detesta inovações, pois tão grande quanto sua clava, o único instrumento de gestão que ele domina, é o seu ego. E esse pessoal acaba descobrindo isso e o paparica para ganhar sua simpatia e confiança, em troca dele deixá-los à vontade para enrolar, fazer muitas horas extras e não cumprir nenhum prazo.

Planejamento, análise de processos, mudanças, normalização, indicadores e registros, para ele e seus asseclas, são coisas absurdas criadas por aquele pessoal chato da Qualidade, que não os deixam trabalhar e são os “verdadeiros” responsáveis pelos atrasos.

Olhe bem a sua volta e veja se não tem nenhum desses espécimes por perto, querendo te caçar como faria com um tigre dentes de sabre…

Este post é uma adaptação de um post do blog Qualiblog.

Um abraço para todos.

Veja também:

10 Dicas para saber se alguém está mentindo, estilo Lie to Me

Dicas para ter ideias inovadoras

Transformando Grupos em Equipes








%d blogueiros gostam disto: